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Die einen reden von «Unboss your Company». Andere sprechen von Holacracy, von Selbstorganisation, von Agilität und von den Millennials, die angeblich so anders ticken. Egal, welches Schlagwort man braucht, bei all diesen Debatten geht es immer um eine neue Führungskultur und um ein neues Selbstverständnis im Führungsstil von Chefinnen und Chefs.
Die Führungskultur und bisher etablierte Führungsstile sind im Wandel und lassen sich nicht aufhalten. Dies liegt nicht nur an den Mitarbeitenden, die plötzlich andere Neigungen und Präferenzen entwickeln, sondern auch an den Aufgaben, auf die sich die Führung bezieht.
An der digitalen Transformation, an der Wissensgesellschaft, an der permanenten Beschleunigung von Entscheidungsprozessen und dem Arbeiten in weltweiten Netzwerken. Die Folge: Organisationen haben heute mit erhöhter Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) zu kämpfen (VUKA-Welt).
Unternehmen sind also in der VUKA-Welt, das heisst mit Veränderungen leben und umgehen, angekommen. Aber nicht nur diese. Denn wer zur Generation Y und den Digital Natives gehört, für den gehört Volatilität und Unsicherheit zum dominierenden Erfahrungshorizont.
Die Generation Y drängt nun in die Arbeitswelt und wird schon in zehn Jahren die Mehrheit der Mitarbeitenden ausmachen. Augenfällig ist dabei, dass diese Gruppe eine starke Aversion gegen Mikro-Management hat, wie verschiedene Studien zeigen.
Die Generation Greta interessiert aber vor allem das grosse Ganze, und wer die Sinnhaftigkeit seines Tuns nicht plausibel darstellen kann, wird im Kampf um die besten Talente einen schlechten Stand haben. Die Sinnhaftigkeit bezieht sich neben dem grossen «Warum» auch auf das konkrete «Wie» und somit auch auf den Führungsstil und die Führungskultur.
Wie werden Mitarbeitende miteinbezogen? Wie werden Führungs-Entscheidungen getroffen? Wie geht die Führungsperson in ihrem Führungsstil mit Innovation und Fehlern um?
Die Autorin: Lioudmila Thalmann
Betriebswirtschafterin, Geschäftsführerin InnoHub
Im Hinblick auf den eigenen Führungsstil hilft auch ein Überblick. Denn es gibt unterschiedliche Führungsstile, die nach ihren Eigenschaften kategorisiert sind.
Der autoritäre Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil ist der Klassiker und stellt sicher, dass alle Entscheidung ausschliesslich vom Chef oder der Führungsperson getroffen werden. Mit diesem Führungsstil bleibt zwar alles in Ihrer eigenen Hand, doch es wird Ihren Mitarbeitenden auch die Möglichkeit verwehrt, Verantwortung zu übernehmen und sich mit eigenen Ideen ins Unternehmen einzubringen. Der heute als veraltete geltende Führungsstil nimmt den Raum für Innovationen, Wertschätzung und ein gutes Arbeitsklima.
Der bürokratische Führungsstil
Beim bürokratischen Führungsstil werden Rahmen und Umfang der Arbeitstätigkeiten im Vorfeld abgesteckt, Regeln vordefiniert und Richtlinien für Entscheidungen exakt beschrieben. Das erfolgt jedoch nicht durch den Vorgesetzten, sondern durch das Team selbst.
Der kooperative Führungsstil
Beim kooperativen Führungsstil arbeiten Führungskräfte und Mitarbeitende kooperativ zusammen. Die Führungsperson steigt in die Rolle als Motivator und delegiert Aufgaben, die Mitarbeitende eigenverantwortlich umsetzen.
Der Laissez-faire Führungsstil
«Machen lassen» als Führungsstil verlangt von der Führungsetage eine Menge Fingerspitzengefühl, eine gute Menschenkenntnis, viel Vorbereitung und Vertrauen in die eigenen Teams. Autonom entscheiden diese beim Laissez-faire Führungsstil über Projekte, Aufgaben und Massnahmen. Einziger Eingriffspunkt von Führungskräften ist, wenn ein kritisches Problem auftritt, welches das Unternehmen gefährdet.
Der Transformationale Führungsstil
Transformationale Führung ist ein Führungsstil, bei dem durch das Verändern von Werten und Einstellungen auf übergeordnete Ziele hin eine Steigerung der Leistung stattfindet. Transformationale Leader motivieren Mitarbeitende durch spannende Visionen intrinsisch, sie treten als Vorbild auf, kommunizieren den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung und fördern individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden als Coach.
Im Hinblick auf den Transformationalen Führungsstil, mit dem wir uns im Hinblick auf die oben beschriebenen Rahmenbedingungen im Folgenden näher beschäftigen wollen, ist auch ein vergleichender Blick in die Etymologie äusserst interessant.
Der Ursprung des Begriffs «Chef oder Chefin» liegt im lateinischen Wort Kopf «Caput» und bezeichnet das, was von oben herab einer Gruppe, einem Unternehmen oder einer Organisation vorsteht. Diese Person gibt also aufgrund seines Informationsvorsprungs die Richtung an – bei diesem autoritären Führungsstil führt die Chefin oder der Chef und die Mitarbeitenden folgen.
Im Gegensatz dazu der Begriff «Coach», der ursprünglich aus dem Englischen kommt und Kutsche bedeutet – ein Fortbewegungsmittel. Ein Coach wird seinen transformationalen Führungsstil grundsätzlich anders verstehen: Nicht als Front Runner, der dank seiner hierarchischen Macht Menschen von oben lenkt.
Sondern als jemand, der seine Mitarbeitenden mit Coaching in einem gemeinsamen "Reise"-Prozess vorwärtsbringt und sie befähigt, besser zu werden – sowohl fachlich als auch menschlich. Der Coach fördert mit seinem transformationalen Führungsstil also die Stärken seiner Kolleginnen und Kollegen und gibt ihnen Raum zum Lernen und zur Entfaltung.
Das Spannende dabei: Dieser transformationale Führungsstil führt zu keiner Abwertung der Führungsaufgabe, sondern zu einer Aufwertung. Denn wenn Führende die Mitarbeitenden als Menschen wahrnehmen – und sie nicht bloss auf ihre Rolle als Arbeitskraft reduzieren – dann wird die Aufgabe der Führenden umfassender und wertvoller.
Der Vorteil dieses transformationalen Führungsstils kommt nicht nur dem Einzelnen zugute, sondern dem gesamten Unternehmen. So hat Kurt Lewin schon in den 1940er Jahren nachgewiesen, dass partizipativ geführte Teams mehr leisten und eine Vertrauenskultur sich positiv auf die Arbeitsleistung auswirkt.
Und auch die Forderung nach einem emotional intelligenten, transformationalen Führungsstil ist schon einige Jahrzehnte alt. Kein Wunder also, dass das Thema in den Teppichetagen der Unternehmen breit diskutiert wird, wie die deutsche Studie «Führungskultur im Wandel» zeigt:
100 Prozent der 400 interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine der wichtigsten Kompetenzen. Und mehr als drei Viertel der Führenden wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur und beim Führungsstil (Quelle).
Die Stossrichtung, in die sich Fragen zu Führungsstil und Führung entwickeln, ist somit klar. Es bleibt die Frage nach der Umsetzung. Hier hat der Vordenker der New-Work-Bewegung, Frédéric Laloux, drei wesentliche Prinzipen aufgezeigt, welche die Entwicklung von sogenannten «lebendigen Organisationen» ermöglichen:
Zugegeben: Auch diese Prinzipien sind eher allgemeiner Natur, und in unseren Führungs-Weiterbildungen fragen uns die Teilnehmenden oft nach Tipps für die konkrete Implementierung in den eigenen Führungsstil und Führungsalltag. Hier haben sich die folgenden sechs Schritte bewährt:
Sie haben Fragen zum Thema? Wir helfen Ihnen gerne!
Tel. 052 260 59 55 / weiterbildung@innohub.ch
1. Führungsstil und Führungskultur definieren
Vision, Mission und Werte festzulegen, ist erst der Anfang, denn ein Unternehmensleitbild muss auch gelebt werden. Darum: Halten Sie fest, welches Verhalten Ihre Mitarbeitenden einnehmen sollen. Je genauer dieses Miteinander definiert wird, desto konsequenter kann es von allen Beteiligten und den Kadern in deren Führungsstil umgesetzt werden.
2. Rituale einführen
Rituale helfen, die gewünschte Kultur im Alltag zu leben. Dazu gehören regelmässige Teamevents – vom Morgentreffen bis zum Get together am Feierabend. Was dabei wichtig ist: Pflegen Sie in Ihrem Führungsstil eine offene Feedbackkultur, die auf Wertschätzung basiert und Entwicklungspotenziale aufzeigt.
3. Der Cultural Fit zählt
Ein guter CV ist gut; ein optimaler Kulturfit ist besser. Nicht umsonst heisst es «hire for attitude, train for skills», denn wenn neue Mitarbeitende nicht zu Ihnen passen, dann leidet die Performance zwangsläufig – im schlimmsten Fall sogar im ganzen Team.
4. Neue Mitarbeitende in die eigene Kultur integrieren
Je besser das kulturelle Onboarding ist, desto schneller werden neue Angestellte ihr Potenzial entfalten. Konkret heisst das: Integrieren Sie neue Mitarbeitende durch ihren Führungsstil rasch in interne Prozesse und übergeben Sie frühzeitig Verantwortung.
5. Machen Sie Unternehmenskultur sichtbar
Symbole und Artefakte sind wichtig, um Kultur erlebbar zu machen. Das gilt besonders für die Unternehmenskultur. Hier helfen «Role Models», die man deutlich sichtbar kommuniziert – z. B. «Robin Hood» bei einem NGO oder «George Clooney» bei einem Kaffeehersteller. Zudem können die «Zehn Gebote unseres Unternehmens» als Reminder dienen, um die Unternehmenskultur ins tägliche Tun und auch in den eigenen Führungsstil zu überführen.
6. Werden Sie zum Vorbild
Wenn Führende ihre Prämissen im eigenen Führungsstil nicht ernst nehmen, wird es schwierig. Dieser Mechanismus gilt auch im Umkehrschluss. Denn moderne Leader, die mit Begeisterung vorangehen, ihre Werte aktiv leben und die positive Kraft ihrer Vision täglich zum Ausdruck bringen, schaffen genau das, was heute zählt: Identifikation und echtes Engagement.
Das Fazit ist demnach, dass ein moderner Führungsstil nicht nur Notwendigkeit ist, um talentierte Mitarbeitende zu gewinnen und bessere Leistungen zu erzielen, sondern dass Führung 4.0 auch im eigenen Führungsstil umsetzbar ist. Doch es gibt noch einen weiteren Aspekt, der für einen neuen Führungsstil spricht: ein moderner Führungsstil führt auch zu mehr Zufriedenheit und macht mehr Spass, garantiert!
Bei InnoHub finden Sie passende Kurse zum Thema. Ursprünglich erschienen ist dieser Artikel in der Fachzeitschrift rechnungswesen & controlling von veb.ch.
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